执笔/陈继英
几天前，在首尔的中国留学生曲在洪大桥购物时，看到一条长长的队伍像蛇一样蜿蜒曲折，大约有数百人。
这些年轻人似乎有所准备，他们中的许多人都带着户外折叠椅。
起初，她以为是粉丝们在等明星——后来，她发现他们是想抢购新潮游戏。
95后韩国女孩KB就是其中之一她最喜欢的是黑女仆电梯她得到后，在社交媒体上兴奋不已
KB的同圈好友展示了space Molly 1000%海绵宝宝的照片。前十抢到了！
这是POP MART在韩国开的第四家店，也是第一家海外旗舰店。
韩国旗舰店的火爆不是轻而易举的——之前POP MART的全球化已经摸索了近5年。
作为POP MART全球业务的操盘手，韩国人文德一是见证人。
2018年，在北大MBA同学，POP MART创始人王宁的邀请下，文德独自入职，开创了POP MART的全球业务。
入职后，海外业务部只有他一个人，一切从零开始缺人，也缺钱，前公司年营收1000多亿，而POP MART当时年营收不到2亿，所以知道的人有限
接下来的考验比他预想的要长得多——五年任期中疫情占了三年。
今年，伴随着海外经济重回正轨，POP MART的全球化也开始提速英国伦敦店，新西兰奥克兰店，洛杉矶pop—up店相继开业，日本，墨尔本，巴黎，洛杉矶的新店正在筹备中
王宁的目标是在四五年内实现50%的海外收入——而在2021年，这一比例将刚刚超过3%。
虽然航向清晰，蓝海浩瀚——约斯特·沙利文预测，2024年全球潮汐运动会将达到448亿美元。
可是暗礁和危险流无处不在——从审美文化差异，供应链效率成本到包装颜色，印刷字体，一个又一个考验接踵而至。
另外，整个时尚行业，欧美日韩通常是出口国，中国市场通常是目的地，比如时尚鞋和衣服时尚玩法会是个例外吗孤注一掷，勇往直前，坚持出海逆转出口的POP MART真的能站起来吗
玩无国界，市场很不一样。
至于如何全球化，迪士尼和乐高是POP MART经常提到的两个标杆。
堪称迪士尼的IP运营教科书，而乐高则是用积木的语言来搞定全球市场——用户为快乐买单，而不是乐高的氪石。
但POP MART既不是乐高也不是迪士尼，长期来看也不会成为乐高和迪士尼POP MART必须找到自己的路
快乐无界，乐趣永恒，但不同地区的消费者快乐程度不同，原因很好理解他们能否着陆才是真正的困难
中国企业通常喜欢降维，把亚洲和非洲作为自己的家园比如手机行业，小米，OV，荣耀在印度短兵相接，或者靠廉价血战——在全球速卖通亚马逊上，中国制造低价，让外国人疯狂
但POP MART的目的地是日本，韩国，欧美等发达市场。
这背后的原因在于，POP MART这种典型的爱玩无用论的万超赛道，属于非刚需的精神文化消费升级范畴，有充足的国民收入和强大的文化支撑。
基于国家经济体量，居民收入，人口特征，城市化水平等标准，文德义确定，包括日本，韩国，东南亚，北美在内的全球200多个国家和地区中，只有十分之一的POP MART值得进入。
但上述市场的玩潮行业已经相当成熟，相对饱和，后来者会与本土玩家和领先巨头发生正面碰撞赢的机会在哪里
相对而言，万超是一个极度分散的市场——无论哪个国家，万超都没有一个一刀切的垄断者作为中国领先的万超企业，POP MART有很多机会进行结构性差异化
比如，在欧美和日本，主流的时尚游戏大多是为男性设计的——在日本，70%的用户是男性，而在美国，男性用户的比例高达90%。
如今，情况发生了变化，曾经钟爱芭比娃娃的欧美女性开始转向对时尚玩法表现出兴趣。
在这种趋势下，依靠芭比娃娃，多年来一直是一哥的美国玩具巨头美泰，从2013年开始收入持续缩水，5年间减少了30%为了挽回颓势，美泰不得不求助于迪士尼的授权，从2023年开始销售艾莎公主等迪士尼新玩具
POP MART可以根据欧美，日本等女装市场的空白机会进行布局现在，日本POP MART 70%的用户已经是女性
在出海之际，我同样焦虑。
2017年POP MART的MOLLY一枝独秀，收入贡献占比接近90%，试图靠一个IP到达全球的概率很低。
到了2022年，POP MART的子弹因为具备了复制莫莉的能力，在世界各地密集投放2021年，POP MART个IP网络的营收超过1亿，其中MOLLY的营收贡献降至15.7%
多IP支持差异化玩法，依托迪士尼，哈利波特等成熟的全球IP打开大门是可行的。
出海三步走:萌芽，试水，冲刺
王宁心思缜密，习惯走一步看一步这也体现在POP MART的出海之旅——小步慢走
从2018年到现在，POP MART的全球化在一步步推进，大致可以分为三个阶段。
2018年至2019年是萌芽期，以POP MART全球化关键人物文德义的正式出道为标志。
POP MART出海的决心源于他在展会上的人气。
国际营销负责人JOJO还记得，当年她带队去日本参加Wonder Festival展会，心里很忐忑。
作为世界上最大的手办展，WF展90%以上的观众都是男性。
我们担心摆好摊位后会冷清，没人结果她发现自己担心的太多了当天大概60%到70%的销售额都是男性贡献的
尽管如此，2018年推出sea后，POP MART依然走的是稳扎稳打的路线。
此前，已有多家中国潮玩品牌出海，主要通过分销商的批发分销和海外代理，以及亚马逊，全球速卖通，虾皮等跨境平台。
起初在POP MART也是如此——但这种琐碎的活动只为POP MART的收入贡献了九根牛一毛2017—2019年海外收入分别为66万，436，2689万，2018年贡献较低
2020—2021年是POP MART全球化的试验期。
这个阶段的典型特征是从To B到To C的变道，从产品到品牌的升级，将离岸事业部升级为公司的独立BU，开始布局线上线下所有渠道。
To B是指早期POP MART与当地渠道商合作，快速试水当地市场当摸清实际情况后，POP MART会选择一个合适的市场，线下开设直营店，pop—up shop，机器人店，线上开设独立站，直接面对终端市场
基于这一战略，2021年，虽然海外批发收入同比增长85.2%，但海外零售业务增长更快因此海外批发收入占比下降到60%以下POP MART的离岸业务对总收入的贡献正在逐渐增加
面对消费者的DTC模式，POP MART开始加速海外子公司的建立成立子公司意味着本地化团队的分量增强——整个组织架构由总部支持的海外团队搭建，更多权限下放给当地
疫情过后，在中国的海外业务部门的人很难再出国了但近两年，依托本土团队，海外机器人店和直营店的开店速度大大加快
伴随着海外收入贡献的上升，海外部门的组织权重在内部也在增加。
2021年6月，海外业务中心升级为POP MART国际，文德义升任POP MART副总裁兼国际业务总裁，管理近300名员工。
截至2021年底，POP MART已进入全球23个国家和地区。
2022 —2025年是POP MART全球化的冲刺期一旦冲刺成功，POP MART的海外营收规模有望在未来三到五年内继续高速增长
根据计划，POP MART今年将把海外门店数量扩大到日本，澳大利亚，美国，法国等地，收入预计将达到去年的2—3倍就POP MART而言，线下是海外业务增长的大头，约占80%
值得一提的是，美国，英国，韩国，新加坡，日本等国家，就POP MART而言，不仅贡献营收，还承担了灯塔的角色。
以POP MART高度重视的韩国为例2020年9月，POP MART第一家海外直营店在这里开业日前，POP MART首家海外旗舰店也在这里落地目前韩国也是开店数量最多的海外市场借助韩国潮流文化的影响力，拿下韩国，就有机会攻占整个亚洲市场
美国也是如此——根据License Global报告，2021年全球十大IP授权商中，美国公司占比高达80%，美国堪称全球潮流文化的高地。
所以，即使美国市场易守难攻，只要进入美国市场，就相当于拿到了全球头等舱的机票因此，POP MART必然会赢得美国市场
如果出海顺利，全球市场有望再造POP MART。
全球化，要在三岛过关。
POP MART还是要经过各种关卡才能复制世界上的玩法潮。
首先，在品牌力方面，海外POP MART的探索还需要时间。
当然也不是没有捷径比如拿下全球知名的IP授权
目前POP MART的海外IP数据库中有很多CP，如迪士尼，环球，华纳，三丽鸥，NBA等其中，2021年，POP MART推出了首部潮牌游戏漫威漫画系列，表现不俗在pop—up shop中，哈利波特和漫威漫画经典款系列也是最畅销的型号
不仅是POP MART，乐高的全球化也离不开世界知名IP的助力2021年，《乐高哈利波特》和《乐高星球大战》位列全球五大畅销产品
乐高波特品牌是今年的畅销书。
虽然授权IP可以很快混个熟脸，但自有IP才是真正的护城河。
POP MART的策略是搭建线上社区，聚集用户等等，让海外用户尽快熟悉自己的IP今年，POP MART在美国推出了首个海外APP，并通过脸书，Tiktok等地聚集目标用户
不仅如此，POP MART还在本地孵化新IP比如，在韩国，美国等地，POP MART先后签约了很多原创设计师
此外，与乐高一样，从玩具到内容，POP MART也与韩国知名制作集团Studio Dragon建立了合作关系后期不排除自有IP的内容合作
目前，上述措施已见成效——早期，POP MART欧美海外店以华侨为主现在，线下渠道约60%的客户是非亚洲人
其次，如何处理文化差异是一项紧迫而缓慢的任务我们必须俯身倾听观察
在过去的三年里，由于缺乏对当地市场的了解，POP MART做了许多尝试和错误。
POP MART曾计划在西班牙推出斗牛士玩偶不过有个西班牙同事及时提醒我，在当地，斗牛士的寓意并不好，类似于杀人不眨眼的杀手
此外，盲盒，福袋等在国内大受追捧，带来惊喜的游戏，也未必能简单复制到欧美习惯了确定性的欧美用户，还是需要训练才能接受
早期，POP MART卖的商品遍布全球，发现欧美的顾客退货很多——买下一套完整的产品，然后把看中的留下来做，其他产品全部退货。
吸取以上教训，为了呼应本土化，POP MART尝试打造了一系列本土限量版比如日本推出招财猫办公室，加拿大推出枫叶办公室
对于一些自己的IP，也会做一些本地化的改进比如欧美用户不喜欢过于拟人化的MOLLY，但是宇航员版MOLLY的接受度却因为喜欢专业版而大大提高
在欧洲，玩家在Tycoco系列会摇头，他们的头骨吓到他们了，但在墨西哥，Tycoco系列却能赢得全民哇头骨文化在墨西哥根深蒂固，已经流行了几千年
类似的本土化也体现在店面装修的细节上——比如韩国旗舰店的店标是黑白的，而不是中国常见的亮黄色，因为黑色是韩国人最容易接受的颜色，韩国春联也是黑白的，而不是活泼的红色。
第三，供应链挑战在品牌全球化的道路上，渠道和营销通常是先行的，但供应链的全球化才是最终的高地
例如，乐高已经在三大洲开设了五家工厂疫情之下，全球产能短缺，大部分供应链中断可是，由于分布在主要市场的全球工厂，乐高能够缩短供应链，降低运输成本，并在疫情的挑战中生存下来
2021年，在疫情的影响下，乐高的营收和净利润双双大幅上升，分别增长了27%和32%。
当然，由于POP MART的全球化之旅才刚刚开始，还没有在全球化设立生产基地疫情期间，POP MART的全球供应不可避免地受到影响比如运输困难导致周期延长，货运成本也增加了两三倍
目前POP MART的应对措施是设立海外仓和保税仓作为过渡未来POP MART海外业务增长，可能会像乐高一样在世界各地设厂
POP MART花了近10年时间才在中国站稳脚跟刚刚离开香港的全球化，也是一场持久战
但王宁要有这个心理准备创业就像攻城略地如果你对我说，先用300扇门轰炸，然后左右各100架飞机，谁都可以这样就是三五成群创业，打两枪，然后做事
虽然与乐高，迪士尼等巨头相比，POP MART还不够强大，但其价值恰恰在于，POP MART既不是乐高，也不是迪士尼只有建立自己的规则和生态，才能建立自己的全球城市
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