汽车观察:大象的转身一家传统车企的转型一瞥

时间:2023-11-01 17:09 来源:汽车商务网   阅读量:13732   

一汽-大众汽车公司,是一家中国一汽集团与德国大众汽车集团合资的汽车生产企业,已有超过30年的历史,是中国主要的乘用车生产企业之一,曾经多次蝉联中国市场产销量冠军。

但在汽车工业百年未有之大变局之下,面对新能源汽车的冲击,也不得不离开舒适区,主动投身到这一变革之中,确定了传统业务保持领先,新业务转型破局的战略目标。作为非数字化原生企业,一汽-大众的转型关键在于数字化人才。在此背景下,开始启动数字化人才建设工作。

首先是开始数字化人才招聘工作,然后正式进行人才体系搭建。这是一个和传统车企完全不同的人才体系,也是传统车企不熟悉的架构。

他们将数字化人才分为策略、专业、业务、技能四类。

数字化策略型人才:各级经理人员,具备数字化战略头脑,能够塑造企业数字化文化并推动数字化创新执行。

数字化技术型人才:IT、互联网人才,掌握数字化专业技能,能够快速实现数字化转型需求。

数字化业务型人才:业务部门员工,拥有数字化创新思维,能够推动所处业务的数字化创新。

数字化技能型人才:蓝领工人,掌握数字化和智能制造职业技能,持续推动智慧工厂建设

传统制造业与IT/互联网行业体系不匹配,对数字化人才难以形成有效的吸引和保留。

例如:

职位体系:岗位叫法不一样,职级划分无法对标。职位沟通时,双方无法互相理解,产生隔阂。

薪酬结构:互联网体系薪酬结构简单,月薪占比高;传统体系奖金科目多,月薪占比少。 实际月薪和期望月薪相差过大,候选人难以接受。

激励方面:方式和力度不同,公司原体系标准统一,制度明确。而互联网体系则更加灵活、个性化、一切根据个人表现而定,末位淘汰制,竞争更加激烈。

在体系政策方面,对标互联网人力资源管理体系重新设计。

公司设计了专门的T序列岗位来匹配相关业务,包含企业数字化、产品数字化两大方向,共16个岗位。

职级设计、胜任标准对齐互联网行业头部企业。也制定了更灵活的职级动态管理规则,能力强者快速晋升,绩效差者降职降薪。

参考互联网企业的绩效分档比例实践,推广自驱式、敏捷的OKR管理模式,促进项目高质量推进。

按市场定薪,新业务的薪酬带宽更大,构成更简单,调薪方式更加个性化、弹性化。高手人才依据市场标准,实行一人一薪政策;成手人才实行谈薪制度,在弹性范围内约定薪酬;新手则通过校招挑选划分等级,进行差异化定薪。

他们意识到,外部招聘的确是更快速、更经济的数字化人才配置方式,但一汽-大众依然不惜成本,全力推进员工和企业共同转型。这样做的目的是:一方面是希望通过内部转型向员工传递公司转型的决心,让这些转型员工成为火种,点燃公司全员转型的燎原之势;另一方面,企业要承担社会责任,企业要把员工当成兄弟姐妹,要给有意愿的人员提供机会。公司40000名员工,内部转型是为了形成命运共同体,要让员工都看到转型的希望,对意愿强烈的员工全程伴随关心到位,让他们成功,让他们都有机会。

尽管一汽-大众上上下下都树立了转型是必须的决心,在数字化时代,变则生,不变则死。在内部建立拥抱转型,创新求变的文化,营造良好氛围。但一路走来,依然筚路蓝缕,步伐沉重。这其中,既有现有包袱重,思维形成定势,迈不开脚步,也有外部因素,如原有产品在消费者心中的形象根深蒂固,新能源产品被接受度低。更为困难的是,目前技术路线依然没有定论,大型企业很难下定决心走其中的一条路。凡此种种,都是传统车企的艰难之处。

不过,大象已经转身,新能源车型已经陆续推出,车机系统也在不断更新,一旦这些新气象和传统的造车积淀结合,相信中国的汽车市场还有一个龙争虎斗的下半场。

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